Inizia il countdown per il Trieste Coffee Experts – TCE, il summit dedicato all’universo del caffè organizzato dalla Bazzara, storica torrefazione triestina a conduzione familiare, che farà il suo ritorno il 25 e 26  novembre 2023. L’evento è stato presentato in anteprima alla 10° edizione della TriestEspresso Expo. Riportiamo di seguito l’intervento di Cosimo Libardo, treasurer Sca, il quale ha espresso durante l’anticipazione del Trieste Coffee Experts la sua opinione su temi di fondamentale importanza come l’innovazione sociale e la sostenibilità economica.

“Fatturato emotivo, innovazione sociale e sostenibilità economica”

di Cosimo Libardo

“Ho la fortuna di essere l’ultimo a parlare e di aver ascoltato molti interventi importanti prima, che mi hanno dato degli spunti per riflettere; quindi, come al solito, la presentazione si andata modificando strada facendo nella mia testa, ascoltando quello che hanno detto gli altri.

Ringrazio la famiglia Bazzara perché è giusto farlo e perché sono persone veramente illuminate. Uno dei temi che andrò proprio a trattare è collegato molto a chi sono loro e perché lo fanno: diciamo che sono fonte d’ispirazione, tra quelle aziende che funzionano nel settore del caffè.

Io sono il tesoriere entrante della Specialty Coffee Association, la Sca. È un’associazione che ha più di 12mila membri in giro per il mondo, che vanno da aziende grandissime ad aziende piccolissime fino ai singoli soci baristi. Questo mi ha dato la fortuna di essere esposto ad un universo di realtà che molto spesso sono piccole, frammentate. Ci sono anche le grandi aziende, ma quelle sono poche rispetto al totale; ciò mi ha portato a riflettere su tanti aspetti del business del caffè collegati anche all’aspetto dimensionale delle piccole e medie imprese che poi sono quelle che popolano il tessuto italiano e di molti Paesi all’estero: sono un po’ gli atomi che compongono questo mondo del caffè in cui tutti noi operiamo.

Cosimo Libardo: una maggiore stabilità nel settore

Le prime considerazioni sono sul modello di business che adottano queste aziende: noi viviamo un settore dove, non parlo in Italia, ma all’estero, circa il 75% delle aziende chiudono, se parliamo di bar, nel primo anno di vita (sono dati che ho personalmente verificato in un Paese ricco come l’Australia ad esempio). La mortalità aumenta addirittura percentualmente nei primi 3 anni dal momento dell’apertura.

La verità è che il mondo del caffè ha barriere all’ingresso molto basse, ma anche barriere all’uscita sono altrettanto basse. Il nostro settore ha decisamente bisogno di maggiore stabilità, visto anche l’ambiente estremamente fluido che ci ruota intorno, in questo momento tra pandemie, guerre, crisi energetica e geopolitica che ha ufficialmente segnato la fine della globalizzazione.

La pandemia mi ha dato però tempo di riflettere e mettere a fuoco, identificando un concetto che è quello del fatturato emotivo: l’abilità di generare fatturato emotivo (il legame di lungo periodo che fa tornare da noi i nostri clienti per chi siamo e per quello che facciamo) è secondo me l’elemento che contraddistingue i business che funzionano rispetto a quelli che chiudono.

Ma facciamo un momentaneo passo indietro. Il processo che ho seguito potrebbe essere definito un’operazione di ingegnerizzazione inversa: cioè ho cercato di ragionare su cosa hanno in mano le piccole aziende che le grandi non hanno o per lo meno, che le grandi non riuscirebbero a fare altrettanto bene, in modo da rendere le piccole aziende più competitive.

Mi sono chiesto cosa è che, in fin dei conti, caratterizza il grande business rispetto piccola azienda. Alcune risposte sono ovvie e tra queste potremmo elencare: la massa critica, la capacità di attrarre talento, la capacità di organizzare la propria attività in modo migliore, maggiore accesso al denaro…

Ma c’è una risposta che mi sono dato che è molto meno ovvia di quelle qui sopra: la grande azienda ha la cultura dell’intento.

Quello che fa, lo fa con l’intenzione, lo fa disegnandolo. L’intenzione diviene disegno che viene poi applicato, implementato e misurato nella sua efficacia. Nelle grandi aziende moderne esiste il ruolo del CXO, il Chief Experience Officer, che ha il compito di generare e massimizzare il valore che viene ceduto al consumatore / cliente nell’atto di consumo / utilizzo del prodotto, servizio che l’azienda fa.

Le piccole aziende quest’attitudine all’intento, nella stragrande maggioranza dei casi, non l’hanno così sviluppata per un tema di cultura e del loro modo di andare sul mercato. In fin dei conti, non è poi così sbagliato pensare che le grandi aziende vincenti, sono la naturale evoluzione di piccole aziende cresciute bene, seguendo la teoria simil-darwiniana, dove le aziende che sopravvivono ai cambiamenti crescendo sono proprio quelle che hanno nel tempo creato una cultura dell’intento in quello che fanno.

La differenza tra la grande e piccola azienda

La risposta che mi sono dato, è certamente una risposta empirica che però molto spesso trova riscontri importanti sul mercato. Nel piccolo business domina l’istinto e l’esperienza del passato. Ho vissuto in diverse aziende, piccole e medie dove tante decisioni vengono fatte di pancia, anche decisioni che dovrebbero essere prese in un contesto strutturato di business.

Questa fondamentalmente è la differenza tra la grande e la piccola azienda, perché la grande azienda mette il disegno al centro di quello che fa come primo imprescindibile step, valutandone coerenza e conseguenze.

La piccola azienda ha spesso un percorso meno organizzato e ordinato, per cui mentre la grande azienda riesce a misurare lo scostamento da una direzione che si è data, la piccola azienda ha più difficoltà a farlo. Prendiamo ad esempio le piccole torrefazioni o i bar. Potremmo pensare onestamente anche ad aziende di più grandi dimensioni come i produttori di macchinario, dove non tutti i produttori hanno la stessa dimensione o capacità di organizzarsi. Sono situazioni molto più frequenti nel nostro settore, di quanto si potrebbe immaginare.

Parliamo poi dell’ambiente in cui stiamo vivendo oggi, un ambiente polarizzato socialmente e fratturato geograficamente: noi esiste più un mercato potenziale grande e trasversale come in passato; esistono dei cluster, dei grappoli di nicchie che hanno dei bisogni simili ma non uguali.

La scelta di un marchio o prodotto rispetto a un altro è guidata dai social beliefs (credenze) che a volte vedono un gruppo di consumatori in contrapposizione con altre categorie di consumatori. L’azienda e il prodotto vengono scelti per valori estrinsechi allo stesso, legati più al chi sei e perché fai quello che fai. I marchi divengono simbolo di vere e proprie divisioni sociali.

L’ideazione di un business plan e l’aspetto social

Il mercato insomma, si sta scindendo in tanti mercati più piccoli a causa di guerre sociali striscianti, con sempre più sanguinose guerre fisiche che generano guerre economiche di contrapposizione. In più, abbiamo una situazione fluida: dalla pandemia in poi siamo passati da una percezione del futuro prevedibile, alla cultura del “cosa succede adesso?” legata anche a fattori climatici e ambientali.

Se noi dovessimo immaginare di elaborare un business plan credibile, dai canonici 3 anni del passato diverrebbe già difficile ragionare su un anno intero poiché la situazione economica attuale e politica non ci permettono di programmare a lungo termine.

C’è poi l’aspetto social, cioè l’ambiente che circonda chi fa caffè, chi fa impresa nel mondo del caffè: è un ambiente che ha questo effetto di amplificazione e deformazione di quello che facciamo grazie ai social media, dove si riesce a relazionarsi con molta più gente e molto velocemente, però bisogna stare estremamente attenti a come si utilizzano questi canali. Il pubblico ha sviluppato una crisi di rigetto rispetto allo story telling fine a se stesso e l’intelligenza artificiale non ci da certo una mano.

Tutta la lista appena fatta complica la ricetta percorribile per le piccole imprese, che poi alla fine devono utilizzare percorsi reali e accessibili nei limiti delle loro possibilità. Le piccole imprese hanno scarsa possibilità di parlare con il consumatore rispetto a quelle grandi.

Io ho avuto la fortuna di lavorare in Suntory, grande gruppo quotato in borsa, operante nel settore beverage: il management aveva accesso a focus groups, all’interno del percorso di lancio di nuovi progetti e lì si intervistavano consumatori che spesso pensavano cose completamente diverse da quelle che pensavamo noi manager che eravamo i tecnici del caffè che lavoravano in azienda. In questo modo le nostre idee venivano filtrate e raffinate, rese più efficaci o abbandonate, acquisendo con metodo scientifico quello che il consumatore vuole.

Ma quando si è una piccola azienda e non si è organizzati, come si riesce ad affrontare il mercato?

La ricetta, l’unica secondo me possibile, è quella di partire dalle fondamenta, dalla creazione di un sistema di valori condiviso e chiaro all’interno dell’azienda seguendo il principio che I primi clienti dell’azienda sono i suoi dipendenti: cioè le idee che la azienda ha, quelle che propone al mercato, i primi clienti a cui devono essere vendute sono i dipendenti.

Creare un sistema valoriale, costruisce cultura che proietta verso l’esterno un’identità chiara che attrae una community che poi diventa il mercato di riferimento. Questa è un po’ la ricetta, quello che io chiamo il RIPPLE, cioè l’energia generata dall’interno verso l’esterno.

Oggi Lavazza diceva che il 90% dei giovani, tende ad acquistare da un marchio in cui si riconoscono anche eticamente perché ormai noi compriamo da aziende che non solo fanno un prodotto buono, ma che noi scegliamo perché ci piace chi sono, la loro etica, i loro valori.

Quindi, i sistemi valoriali sono diventati sempre più importanti ed è una possibilità per le piccole e medie imprese del settore caffè, lavorando in un certo modo con una certa mentalità. Tutto ciò è una questione di approccio e di metodo, perché c’è un metodo che viene applicato a questo.

Questo processo può apparire come un esercizio teorico scarsamente applicabile, è invece un metodo molto reale da me già usato in passato, che parte da una fase di ascolto in cui si fanno questionari, in cui si dialoga con i dipendenti e con la proprietà per creare un sistema valoriale chiaro e condiviso.

Entrando nel tema del fatturato emotivo, vediamo prima che cosa è che determina il valore di un’azienda? Chiaramente la sua capacità di generare reddito, la sua posizione finanziaria netta, gli asset patrimoniali etc.

Quando si analizza il grande processo di consolidamento che c’è stato nel nostro settore i vari moltiplicatori dell’EBITDA prima della pandemia, erano sulla bocca di tutti, commentando la cessione a fondi o conglomerati industriali di storiche aziende italiane. In realtà, oggi vediamo sempre più che il valore di un’azienda non è determinato solo dal suo EBITDA ed è per questo che i sistemi valoriali ed etici entrano in gioco nel valutare quanto un’azienda vale. Certificazioni come quella B Corp non si spiegherebbero altrimenti.

Oggi, un’azienda vale anche per il suo aspetto emotivo e questo è un aspetto che, secondo me, è ancora molto sottovalutato dalle piccole aziende dove, in realtà, non esiste un vero disegno emotivo, una intenzione emotiva. Ci si concentra invece su quello che io chiamo fatturato transattivo, focalizzato sulla sopravvivenza di breve medio termine dell’impresa.

Il fatturato transattivo è orientato alla ricerca di efficienze, anche da qui il forte processo di consolidamento che stiamo vivendo, monodimensionalmente collegato all’aspetto economico finanziario dell’azienda: quanto fatturato faccio, i costi fissi, i costi variabili, il reddito e via dicendo; si spende tantissimo tempo a disegnare operazioni tattiche o strategie che vadano a fortificare questi aspetti.

Come dicevo, la parte emotiva di un’azienda non riceve la stessa attenzione nel disegno generale; è questo uno dei principali motivi, secondo me, di fallimento del progetto ed economico, specie di aziende medio-piccole: essendo esse spesso de-strutturate e non avendo un disegno di partenza in ciò che fanno, quelle che chiudono sono principalmente quelle che hanno una scarsa conoscenza di sé, il che limita enormemente la loro capacità di attrarre un mercato intorno a ciò che fanno.

Durante la mia storia professionale ha visto tante di queste situazioni sul mercato ed è grazie a queste esperienze che oggi mi occupo di consulenza su queste tematiche. Nella mia vita ho avuto la fortuna di gestire una grande torrefazione specialty, ho lavorato per produttori di macchine, ho importato e distribuito caffè e macchine da caffè. Adesso mi occupo di strategia. Ho coperto vari ruoli all’interno della catena del caffè.

Nel disegnare l’approccio al progetto di business ho creato una matrice bi-dimensionale: quando ragioniamo in verticale parliamo di fatturato transattivo, cioè tutto ciò che è economico e va a influire economicamente sul risultato dell’azienda. Quando invece, siamo a livello orizzontale noi parliamo di quelle cose che partono dal sistema valoriale, l’identità dell’azienda, e le ho divise, per spiegarle in modo semplificato, in due aree: la parte software e la parte hardware.

Il software emotivo è la parte che si lega agli aspetti più impalpabili del business, dal linguaggio visivo ai materiali, fino al design, insomma il look and feel dell’azienda, sia essa una torrefazione, una fabbrica con uffici o un locale.

Il software emotivo si rivolge sia ai dipendenti, sia verso l’esterno e deve essere strumento per trasmettere la cultura aziendale, perché un’azienda che non vende la propria cultura, ma vende solo un prodotto, oggi ha meno possibilità di successo di un’azienda che riesce a fare cultura con quello che fa. I Bazzara ne sono un esempio importante, perché la cultura li ha portati probabilmente molto più in là di quello che sarebbe stato nelle loro possibilità se si fossero occupati solo di caffè. Se si fossero occupati solo di caffè, la visibilità che hanno oggi non l’avrebbero. Se vogliamo un esempio pratico ed evidente, siamo oggi a parlare nel mezzo dell’esempio.

I rituali sono un altro importante componente del software emotivo. Essi sono, l’essenza, gli atomi che compongono l’esperienza del cliente.

Il rituale è veicolo di esperienza che caratterizza e distingue chi lo concepisce e disegna collegandolo alla propria cultura aziendale, da chi magari lo fa inconsapevolmente o comunque copiandolo artificialmente senza metterci intenzione, solo perché lo hanno visto funzionare da altre parti. Il caffè ha aspetti cerimoniali importanti, ma in generale, tutto il mondo dell’ospitalità si basa su rituali e offre infinite possibilità di migliorare l’esperienza del cliente utilizzando gli stessi.

Spesso l’errore che si fa è quello di trattare l’ospitalità come commodity, puntando sull’efficienza del servizio senza lasciare spazio alla creazione di un legame emotivo con il cliente; ma il servizio consiste nel confermare al cliente che otterrà quello che vuole nei tempi desiderati, seguendo il giusto processo, l’ospitalità invece consiste nel come si fa sentire il cliente nel momento in cui gli forniamo servizio. Molti locali e aziende sono confusi al riguardo (e si vede).

Poi c’è la parte dell’hardware emotivo che è composta fondamentalmente da tre elementi: format, layout e workflow.

Il format si collega a cosa faccio e come lo faccio: che tipo di locale / azienda ho, che prodotti servo e come li servo, a che ora li servo.

Il layout è la disposizione fisica di quello che faccio, quindi come mi presento: come sono disposti gli uffici, lo showroom, le informazioni. Può riguardare tutto ciò con cui i miei clienti interagiscono: dal sito web, al packaging del mio prodotto, ai mobili, ai muri,

Poi c’è il workflow, cioè come si muovono le cose, le informazioni, le persone all’interno del mio format seguendo un percorso esperienziale influenzato dal layout e dal format.

L’hardware emotivo consiste sostanzialmente di tutto quello con cui il mio cliente può interagire usando i sensi: si applica quindi sia a prodotti, sia a servizi, all’ambiente fisico e a quello digitale, ad esempio come si naviga su un sito web. Per essere più specifici: anche l’e-commerce dovrebbe rappresentare chi sono, coerentemente con la parte fisica e quindi più tangibile di quello che faccio, quindi come qualcuno naviga sul mio sito, come dispongo le informazioni, come le propongo, come le disegno è importante. Dovrebbe essere tutto un sincrono con chi sono.

Molto spesso, è palese come questo disegno non esista. La manifestazione della piccola azienda risulta in un puzzle di iniziative che vengono attaccate assieme alla meglio.

Credo tutti noi siamo in grado di distinguere e sentire facilmente le aziende che disegnano l’esperienza da quelle che invece la creano in modo cumulativo e stratificato come castelli di carta con basi disassate ed estremamente fragili.

Ho imparato nel tempo che, quando bisogna elaborare un business plan, bisogna andare a vedere prima la parte emotiva, chi siamo, cosa crea la nostra identità dentro il mercato e poi da lì si valuta l’impatto sul fatturato,  i costi fissi, i costi variabili e si va quindi a valutare la redditività.

Suggerisco l’utilizzo di questo strumento e approccio a sempre più aziende di piccole dimensioni, proprio per una questione di sostenibilità economica, visto l’ambiente in cui operiamo.

Il rituale dell’espresso

I rituali li ho sentiti citati nella presentazione dell’Espresso italiano, almeno quattro volte. L’espresso italiano è il rituale per eccellenza per gli italiani come la cerimonia del tè lo è per i giapponesi. Però, negli ultimi anni, devo dire che questo rituale è stato commoditizzato, cioè il barista non è più un professionista; spesso è un lavoratore che percepisce poco de-professionalizzato.

Mi vengono in mente i baristi una volta, he quando entravo (succede in alcuni posti ancora), ti chiedevano “il solito?”. Questo è un rituale potentissimo che crea un link emotivo tra chi compra il prodotto e chi lo propone. Ecco… il disegno intenzionale del rituale, secondo me, è un’opportunità. Se vediamo le aziende che fanno bene, sono proprio quelle che hanno saputo farlo. È un elemento così piccolo, perché il rituale non deve essere una cosa visibile.

Ma guardiamo… io faccio esempi… McDonald’s ti insegna come ordinare, si ordina in un certo modo. Da Starbucks il menù, la prima volta che entrai… io volevo un caffè medio e mi hanno detto “Qui il caffè medio non c’è, devi prendere un venti” e dovevo usare tutta una terminologia, un menù complesso ma perché polarizzano nel quale il cliente o è dentro o è fuori. Ti programmano a consumare il loro prodotto seguendo un rituale.

Ecco, così fa anche la Apple nel modo di usare i telefoni, per fare un altro esempio: i bambini adesso scorrono con il dito in automatico, ma non è un gesto che fa parte della nostra cultura, siamo stati programmati a usare il prodotto in quel modo.

I prodotti che funzionano tendono a incorporare degli elementi rituali, ma questo può essere applicato anche al mondo del caffè. Nella slide vedete ho l’esempio di un coffee brand di Londra che è una catena, si chiama WatchHouse: hanno 13 locali, stanno crescendo moltissimo e hanno diversi investitori che li vogliono acquistare. Loro propongono ai clienti 3 packaging di 3 colori diversi che non sono legati a un tipo di caffè specifico, ma si legano a 3 tipi di percorsi esperienziali. Non vanno a parlare di sapori specifici, dicono al cliente “Se vuoi un prodotto rituale, in questo sacchetto c’è una cosa che vorrai bere tutti i giorni, quindi una sicurezza; se vuoi un’avventura nel sapore, nella proposta adventure ti porteremo lontano; se vuoi qualcosa che rappresenta l’orizzonte, la destinazione futura del caffè con tecniche e sapori innovativi c’è la proposta orizzonti”. Chiaramente le tre proposte hanno 3 livelli di prezzo molto diversi.

La scelta della proposta è un rituale in sé. Un modo, per rappresentare la cultura e filosofia dell’azienda.

I rituali funzionano nel momento in cui sono riproducibili, adottabili e comprensibili da parte del cliente in modo semplice. Mi chiedo quante aziende che considerano questo fattore, lo ragionino alla base di quello che fanno.

Di opportunità ce ne sono tantissime in questo senso e questo, secondo me, è un elemento di sostenibilità economica importante che si può fare dal caffè, alla torrefazione, al produttore di macchine. Si può fare in ogni ambiente. Lo vedo ancora troppo poco. Uno dei problemi del nostro settore, secondo me è quello che nell’industria dell’ospitalità… manca proprio l’arte dell’ospitalità.

Ospitalità è una parola che è apparsa nel 1400 nel vocabolario inglese: era l’arte di prendersi cura dell’ospite. Quando usiamo il termine industria dell’ospitalità, già mettiamo due cose che non dovrebbero stare insieme, industria, commoditizzazione, ripetibilità di qualcosa che invece dovrebbe essere un’arte.

Nel nostro settore c’era il barista professionale italiano, col papillon che ti serviva al bar, vestito in un certo modo, che sapeva fare, aveva un mestiere, era una professione essere un barista.

Barista Guild of Europe

Noi nella SCA parliamo spesso di questo, di come creare un serbatoio di professionisti per il settore. Il Barista Guild of Europe è un’iniziativa per creare dei baristi professionisti che poi vadano a lavorare nei coffee shop, nelle torrefazioni, nelle catene, proprio per professionalizzare un ruolo che perso valore nel corso del tempo.

In questo sforzo, noi abbiamo speso tantissimo tempo a insegnargli a far caffè, far caffè migliore, tutta la tecnica, l’assaggio; non importa quale regolamento tecnico sia stato usato, ma non abbiamo, secondo me, passato abbastanza tempo a spiegare l’ospitalità, cioè l’arte dell’ospitalità che è il grande buco nero ma anche la grande opportunità del nostro settore”.